Lang lebe die Veränderung – Change-Management, wie wir es kennen (Teil 1)

Konsequenz und strukturierte Arbeitsabläufe spielen in unserem Agenturalltag auch eine prägende Rolle. Vor allem bei unserer 32-stündigen Arbeitswoche ist Effizienz ausschlaggebend.
Struktur darf allerdings nicht in Widerspruch zu Veränderungsbereitschaft stehen. Diese Einstellung ermöglicht es uns, Chancen und Gefahren rechtzeitig zu erkennen, ehrlich zu evaluieren und entsprechend zu handeln.

Vor allem die letzten Monate haben uns allen gezeigt, wie schnell es manchmal gehen kann. „Wir machen das so, weil wir das schon immer so gemacht haben“ kann genau so gefährlich sein wie ein übermotiviertes, sprunghaftes „Neu ist immer besser“.

Und mal ganz ehrlich: Veränderung ist beängstigend. Auch für uns. Wie wir dazu stehen und was uns in unserem Wandelprozess geholfen hat, findet ihr im Folgenden.

Warum ist denn Veränderung beängstigend? Was bringt uns zu der Tendenz, Situationen eher auszuhalten als zu verändern? Warum verschließen wir die Augen vor sich rapide verändernden Umständen und beruhigen uns mit dem Mantra „wird schon irgendwie“, anstatt uns aktiv zu beteiligen?

Mit einem bloßen „der Mensch ist ein Gewohnheitstier“ ist es hier nicht getan. Nicht mehr. Diese bequeme Ausrede hat mittlerweile ausgedient, denn unsere Gesellschaft weiß mittlerweile sehr viel über sehr Vieles. Und ist berechtigt stolz darauf. Wer viel weiß, muss aber auch imstande sein, die Wahrheit beim Namen zu nennen. Unsere Wahrheit lautet:

Angst vor Veränderung ist ein Ausdruck der eigenen Unsicherheit und dem mangelnden Selbstvertrauen, mit dieser Veränderung umgehen zu können.

Das ist nun weder bahnbrechend, noch soll es als Schuldzuweisung rüberkommen. Ganz im Gegenteil. Wir finden diese Einstellung recht aufmunternd, weil sie uns die Kontrolle gibt. Sie erinnert uns daran, dass wir nicht machtlos der Angst vor Veränderungen ausgeliefert sind.

Egal ob unser Unternehmen eine Re-Strukturierung braucht, unsere Beziehung uns nicht guttut oder die große, weite Welt da draußen spinnt: Selbstsicherheit und Vertrauen finden und aufbauen ist der erste Schritt, und er liegt nur bei uns.

Selbstsicherheit und Vertrauen schön und gut, Psychologie macht Spaß, aber was bedeutet das alles im Sinne von Change-Management?

Lasst uns an der Stelle den Begriff Change-Management erläutern. Von Change-Management gibt es zahlreiche Definitionen. Wir bleiben beim Klassiker und empfehlen in Sachen Change-Management sich an John Kotter zu halten, die Koryphäe des Change-Managements. In einem spannenden Forbes Artikel zum Thema lesen wir Folgendes:

“Change management refers to a set of basic tools or structures intended to keep any change effort under control. The goal is often to minimize the distractions and impacts of the change.“

Also ist Change-Management (unter anderem) dafür da, Ablenkungen und (unerwünschte?) Auswirkungen in Grenzen zu halten. Kotter warnt auch davor, dass viele Change-Management Projekte zum Scheitern verurteilt sind und nennt hierzu zwei Hauptgründe:
1) Widerstand seitens der MitarbeiterInnen
2) Zurückfallen in alte Muster

Genau aus diesen Gründen finden wir die Erkenntnis über die Selbstsicherheit und das Vertrauen hilfreich. Natürlich geht es nicht darum die MitarbeiterInnen zu therapieren, sondern viel mehr darum, Verständnis und Empathie zu entwickeln und entsprechend den Wandel herzuleiten. Mehr dazu etwas später.

Unsere Neugier bringt uns zu der Frage, wie Change-Management zu einem anderen Zauberwort des heutigen Business-Alltags steht: die Agilität. Kurz gesagt bedeutet Agilität in Unternehmen „aktiv, flexibel und anpassungsfähig zu sein.“

In Bezug auf Agilität gibt es laut unserer kurzen Recherche drei Change-Management Ansätze:

- Change ohne Agile: klassisches Change-Management, das von oben nach unten organisiert und geleitet ist
- Change to Agile: Change-Management mit dem Ziel, die Organisation offener und flexibler zu gestalten
- Change within Agile: Change-Management in einer bereits agilen Organisation

Laut Theorie sind die drei häufigsten Arten von organisatorischen Veränderungen folgende:
- Entwicklungsänderung: Jede organisatorische Änderung, die zuvor festgelegte Prozesse, Strategien und Verfahren verbessert und optimiert.
- Übergangsänderung: Änderung, die eine Organisation von ihrem aktuellen Status in einen neuen Status versetzt, um Herausforderungen zu meistern oder ein Problem zu lösen. Auch bekannt als Transitional Change ist das zum Beispiel bei Fusionen und Übernahmen oft der Fall.
- Transformationsänderung: Veränderung, die die Kultur, die Grundwerte und die Abläufe radikal und grundlegend verändert.

Beispielsituationen aus der Praxis, in denen Change-Management an der Tagesordnung steht, sind unter anderem:
- Implementierung einer neuen Technologie
- Fusionen & Übernahmen
- Führungswechsel
- Zeiten einer Krise

Wenn ihr nun das Gefühl habt, das ist alles etwas zu allgemein und nicht ganz der Realität entsprechend, geben wir euch Recht. Sich an starre Begrifflichkeiten, Theorien und Modelle zu halten, wenn es um Veränderung geht, kann sich schnell als ein Widerspruch an sich anfühlen.
Denn jedes Unternehmen ist so einzigartig wie die MitarbeiterInnen, die es ausmachen. Genauer gesagt hat jedes Unternehmen die Chance so einzigartig zu sein wie die MitarbeiterInnen, die es ausmachen. Genau diese Chance zu nutzen ist das Ziel unserer Veränderung.

Durch den Wandel von TOMAN+MEYER hin zu Büro für Interaktion wollten wir nicht nur unseren Führungswechsel zum Ausdruck bringen, sondern auch die Veränderungen in unserem Team. Unser Team ist unser USP, und obwohl unser Leistungsspektrum genauso wie unsere Unternehmenswerte gleich bleiben, ist es uns wichtig, den Zuwachs an Persönlichkeiten und Know-How zu würdigen.

Wie ihr Change-Management in sieben Schritten vollzieht, erzählen wir euch im nächsten Artikel.

Autorin: Vivian Scherz

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